數位時代如何進行服務設計與服務營運，不只改善顧客的體驗，也結合收益管理與平台策略去為企業設定合適的商業模式。

常見的典型購物及結帳流程：

進入商店——拿購物籃或購物車——邊逛邊挑所需商品（看折扣優惠、做線上比價）——確認欲購買商品已經放進購物車——前往結帳櫃檯——選排隊隊伍最短的或是離自己最近的——放到櫃檯上掃碼——放購物袋——確認金額——掏出現金、信用卡、悠遊卡或手機結帳——會員集點或手機條碼——離開商店

體驗革新範例：Amazon Go（No Lines. No Checkout）

任何的產業都會在經濟活動中產生服務或價值，因此經濟模式的階段包含第一階段的「產品經濟」，例如農林漁牧，第二階段的「商品經濟」，例如製造業，第三階段的「服務經濟」，他們會形成一個上下游互動關係的供應鏈網絡。而體驗經濟就是第四階段，從服務經濟中分離出來的主觀意識，思考一下「你會如何衡量一個好的服務」「顧客付費享受一系列值得記憶的事件，並在意識中產生美好的感覺」。

體驗經濟的案例：墨西哥水泥公司CEMEX

• 水泥是初級產品，但CEMEX做了大量客製化：

把已經攪拌妥當的水泥以「服務遞送」的方式送到客戶手中。

• 開發 GINGO 營運系統，處理他所有的後勤補給，用衛星定位直接追蹤卡車
• 每台卡車上都裝載了混凝土（粘糊狀），只要顧客有需求系統就可以找到正確的卡車送去

顧客想要的是已經調配好的、隨時可以用的水泥，而非粉狀水泥。所以公司真誠地體會到顧客流程的痛點，真正地透過服務藍圖的架構去進行服務系統的設計與改造。

顧客犧牲（Customer Sacrifice）

定義：「顧客真正想要得到」的「與顧客勉強接受的」之間的差距。

顧客接受的和真正的需求之間有什麼差別？真正的需求可以說得清楚嗎？

四種類型的顧客犧牲和應對方式

1. 太難取捨 <——> 協作性客製化（collaborative）：探索式體驗
   • 除了獲得所需商品之外，消費者還能發現自己原先不知道的需求
   • Dell / Adidas / Nike 顧客可以在線上看到各式各樣的選擇自行組搭
2. 漫長篩選過程 <——> 適應性客製化（adaptive）：實驗式體驗
   • 邊實驗邊體驗（例如眠豆腐的100天體驗保證）
   • 消費者自主獲取他們所需要的價值
3. 外形的犧牲 <——> 裝飾性客製化：滿足式體驗
   • 商品本身並非客製化或可客製化，但是外型可專門為個別消費者設計
   • 包裝、呈現方式、送貨時間與地點
4. 千篇一律的重複事項的犧牲 <——> 透明性客製化：發掘式體驗
   • 為每一顧客提供客製化商品或服務，且不讓顧客明確地知情，需要長期的觀察，並且在不打擾顧客的狀況下了解顧客需求

Week 2 服務設計概念

成功的服務設計始於透徹了解「顧客需求（customer needs）」

人們雇用產品或服務來做好他擬定完的工作，舉例來說你吃東西是為了要解決飢餓的狀態。

聚焦在顧客所擬完成的工作

1. 以更廣闊更深入的角度來了解顧客所擬完成的工作
   1. 可能發現以往被忽略的步驟
   2. 可能發現困難點
2. 可以更清楚了解有哪些替代途徑來幫助顧客完成他所擬完成的工作：所有的替代途徑都是潛在的競爭威脅
3. 吸引新客群的新機會：有哪些需求尚未被現有產品或服務所滿足

顧客如何界定價值？服務扮演的角色是什麼？

1. 顧客購買服務或產品，是為了做好他擬完成的工作
2. 顧客使用解決方案，是為了完成工作中的特定步驟
3. 顧客以最終成果評斷工作是否做得成功
4. 顧客在使用解決方案的過程中，會引發相關的需求

核心需求ＶＳ輔助需求（可以互補或轉換）

服務如何創造價值

1. 全新服務的創新（New Service Innovation)
2. 核心服務的創新（Core Service Innovation)
   • 直接解決顧客最核心的問題
3. 服務遞送方式的創新（Service Delivery Innovation)
4. 輔助服務的創新（Supplementary Service Innovation)
   • 例如你的電池、螢幕刮傷、外型不好讓你使用起來不順，但沒有阻止你繼續使用

服務設計（Service Design）

1. 服務營運-服務傳遞的方式
2. 服務經驗-消費者對服務的直接經驗
3. 服務結果-帶給消費者服務的好處和成果
4. 服務價值-對照服務的成本，消費者認知到的好處

我需要很多設施設備（input 就是資源），才能把服務傳遞出去，如何和顧客產生互動。

我的結果是什麼，顧客是否可以滿足他的期望。

顧客旅程地圖（Customer Journey Map）

顧客旅程地圖是一種「以時間軸」為基礎的圖形呈現方式，描繪出顧客使用某種產品或服務時所經歷的旅程。其特點是標示出在整個旅程中，顧客與產品或服務產生互動的接觸點(touch points)，並藉以描述「使用者經驗」與「情緒狀態的變動模式」。

• 正確的顧客旅程地圖，可取得關於顧客真實的需求及滿意度的洞見（insights）。
• 經由了解顧客使用某種產品或服務的脈絡，可查知旅程中的顧客犧牲。
• 開箱文其實就是一種細膩、精緻的顧客旅程的初體驗
• 接觸點要是 feeling 感受，

如何繪製顧客旅程地圖

典型的顧客旅程地圖，會從多管道、依時間軸為準的方式繪製。顧客透過不同訊息來源取得資訊，其中有些管道是服務提供者無法控制的，例如口耳相傳。

舉例：你跟朋友約到某個地方去玩，但你是第一次去，所以你可能會先上網查車站有哪幾個出口。直到你真的進入到這個車站的實體，實際體驗（虛實搭配）

顧客旅程地圖要問的五個問題

1. 顧客是誰？（可以針對單一個體或有共同行為特質的一群人）
2. 顧客的目標是什麼？（想要完成什麼事）
3. 在這趟旅程之前，顧客做了什麼事？（為什麼選擇你的服務，了解你的定位在哪裡）
4. 在這趟旅程之後，顧客做了什麼事？（給了什麼樣的評價）
5. 如何讓顧客感到愉快？（不想讓顧客有很大的情緒震盪）

顧客旅程地圖範例

Doing ——Thinking ——Feeling ——Customer Experience ——Opportunities

重點是如何和顧客產生互動，產生什麼樣的記憶，可以達成什麼任務。

痛點與顧客犧牲

痛點（Pain Points）

使用者感到困擾、不悅、難受、不變、不適、產生負面經驗、負面情緒而待解決的需求。

會在哪裡出現？為什麼出現？這件事情的意義是什麼？

同理心設計/共感設計

從消費者自身的日常生活與環境條件中去觀察他們，畢竟每個人都有盲點。

近似於人類學的研究方法：

• 除了常用的文字與數據資料之外，同理心設計也大量使用視覺資訊
• 同理心設計需要跨領域的團隊進行創意互動

同理心設計的觀點：

產品或服務的創新與研發，必須由使用者來引導。

同理心設計可以搜集到五種不同的資訊：

1. 使用時機：使用者使用你的產品或服務的時機、情境、方式是否如你預期？為什麼不是？那他們是怎麼使用的？我們的產品或服務是不是造成某種顧客犧牲？我們是否有什麼改善或創新的機會？
2. 使用情境與環境：適合當時的情境與環境？家庭、辦公室、工廠？色、香、聲、味、觸？
3. 使用者自行改造：使用者是否改造或重新設計你的產品或服務？拼在一起使用？
4. 產品的隱性特徵：引發使用者的某些記憶、聯想、情感或期望？例如洗衣精的香味讓人回想起兒時回憶、乾淨的感覺、媽媽的味道。
5. 無以名狀的、未曾察覺的隱性需求：使用者已經習以為常、不認為是問題的問題，例如女性除毛刀、廂型車後排座椅可折疊收起

同理心設計的應用盲點

Those who know what can be done are not generally in direct contact with those who need something done.

以新手的角度進行觀察，不以慣性或偏見預做評斷。

很多時候解決問題的科技或工具早已存在，只是我們需要不同的觀點或手法來應用。

同理心設計的技巧與傳統的行銷研究方法可相輔相成、截長補短。

同理心設計的流程

1. 觀察
2. 收集資料
3. 彙整與分析 reflection and analysis
4. 發想構思解決方案 brainstorming for solutions
5. 製作原型進行測試 prototypes of possible solutions

服務藍圖 Service Blueprint（比較制式化的結構）

如果我是產品、服務提供者，我要怎麼繪製我的流程圖以符合用戶需求？

1. 實體證據：行李
2. 顧客行動：櫃檯 check-in
3. 前台互動（和顧客的互動）：列印登機證、檢查是否有該名旅客
4. 後台互動：行李上輸送帶進行 x 光檢查
5. 後台機制（物流、資訊、金流系統）：送到領取行李的輸送帶

如果把顧客旅程地圖結合服務藍圖會發生什麼事？可以看到什麼？

Week 3 服務管理與服務創新

服務中的營運管理：服務是一個或一系列的活動，具有無形的特色，且發生於雙方互動中，而服務方為顧客提供的問題解決系統。/ 顧客通常不取得這些實體元素得所有權（例如說我們去看電影只需要花票價而不擁有放映機等設備）/ 服務是一種具無法儲存性、無形體，由顧客共同生產的執行經驗。

服務作業的五大特性

• 顧客參與服務流程：顧客「積極」「誠實」程度會影響服務系統績效
• 無法儲存性：如何將服務產能完全利用為重要議題，例如未售出機位、空的醫院床位、空房
• 同時性：品質管制無法再運送前先行檢查
• 異質性：服務可能因顧客而每次有異，但顧客期待能受到公平且同樣品質服務
• 無形性：服務無法申請專利，公司必須迅速地拓展，加盟是保障市場並建立品牌的手段

服務營運管理

V=C(A+P) Value=Capability(Asset+Process)

服務三大策略（在管理策略中）

1. 全面成本優勢：
   1. 低成本零售商、鎖定大量購買（客單價高）、不需要額外包裝、願意自助
      1. 舉例：Costco 成本加成定價法，獲益來源是「每月 50 美金的會員費」
   2. 潛在風險較高的策略、提升便利性、顧客會願意接受、降低服務遞送過程（人為因素）
      1. ATM 提款、銀行的網路銀行——解決空間限制
   3. 以輪軸網絡模式（hub-and-spoke）來降低網絡成本
      1. 達美航空在亞洲的輪軸就是設定在日本東京成田機場（先把大多數的乘客載到大城市，再到特定地點後換小飛機）
      2. FedEx 也是一樣的策略
      3. 廉價航空專注於票價敏感的市場，以休閒旅客為主要目標客群、集中於價格上的競爭。其提供的服務較傳統航空公司為簡單，平均票價也比較低。
2. 差異化
   1. 創造獨特服務，業界標竿
   2. 品牌形象：麥當勞的金色拱門、Nordstrom 百貨界的優質服務名聲、Century 21 的全國房地產服務
   3. 以少許成本提供貼心的客製化服務
      1. 速食業區隔
      2. 將標準產品客製化
      3. 以前是 Make-To-Stop 麥當勞會預估今日的售量，事先做好產品再售出
      4. 現在是 Make-To-Order 麥當勞會接單後組裝食物再給顧客
3. 焦點集中
   1. 藉由解決顧客的特定需求，為特定目標市場提供極佳的服務
   2. 市場區隔是特定的購買族群
   3. 例如說某醫院只做某一個特定手術，顧客可以在這裡享受高品質、一致性的服務內容

服務營運方法與案例

服務流程管理：流程設計——流程再造（mindset 轉變）——流程改善（把劣勢優化）

Six Sigma 六標準差

• 1960年美國發展出的管理科學、1970年後日本「全面品質管理」管理突破
• GE、Motorola、Johnson&Johnson 開始運用
• 對流程或產品績效的統計衡量、追求長遠的企業領導地位和世界級的績效管理系統、達成近乎完美績效改善的目標
  • 真正的以客為尊
  • 以資料和事實帶動管理
  • 流程就是行動
  • 主動管理
  • 無界限的協力合作
  • 追求完美但容忍失敗（never ending）

DMAIC 分析工具

1. Define（界定）：確認核心流程與關鍵顧客，界定需求
2. Measure（衡量）：衡量現有績效
3. Analyze（分析）：探索共同肇因類別（方法、機器、人、自然、原料）
4. Improve（改進）：排定改進措施並執行
5. Control（控制）：防止變回舊習和流程

運用科學化分析的案例分享（一）：網路購物客訴流程改進

客戶來電或 email 告知——建立紀錄——可立即解決（Y/N）——立即回覆/連繫廠商於指定時間內回覆——聯繫客戶告知處理結果

D：縮短客訴時效

M：改善作業流程（了解客訴來源、結案比例、平均幾天才結案、SOP 流程）

A：網購平台與廠商溝通介面檢討、廠商面問題佔比高

I：提前撈取與聯繫客戶、網購平台與廠商建立共識

C：縮短客戶等待時間、降低客訴產生

可以分為分析與現況、改善建議、預期效益

運用科學化分析的案例分享（二）：商業銀行營業交易流程

最大的問題就是「等待」，等待時間比做交易的時間更長。

1. 整體滿意度
2. 引導表現
3. 等候時間（發現等候時間的滿意度非常差）
4. 櫃檯作業
5. 業務推廣

所以我們可以來衡量每日來客數和等待 SLA（Service Level Agreements）

Analyze 分析

等候觀感不佳的分析可以透過魚骨圖分成幾個構面來分析：

1. 服務價值不高
   1. 服務價值越低越不願意等待
   2. 未經解釋的等待
   3. 焦躁不安的心情
   4. 不知何時結束得等待
      1. 改善方法：設置大廳主管（副理、襄理），關懷等候客戶
2. 認為等待時間沒有事情做
   1. 無所事事的等待
   2. 過程前等待筆交易中等更久
      1. 改善方法：寫字墊板是先填表（有豐富的填單模板可以參考和信用卡、基金、保險資訊可以看）以填補等候時間
3. 獨自等待久
   1. 不公平的排隊（消費者有分成三類）
      1. 改善方法：VIP 插號處理模式

Control 控制

1. 各項 KPI 制定：
   1. 每小時服務人數
   2. 等待SLA
   3. 等待滿意度
   4. 整體滿意度
2. 調整服務經營心態
3. 納入分行營運管理 SOP
4. 提供對應管理資訊

服務創新的種類

航空業的民航機上有安全宣導影片，大多數人都覺得很無趣，所以只看第一次就不再看第二次。紐西蘭航空會跟電影商合作，拍各式各樣的創新影片來增加觀看意願。

• 革命性創新：比較重大性的改變

1. 重大創新：尚未定義的創新（技術驅動），例如 ATM 到網路銀行
2. 新興事業：已存在服務市場中的新服務，例如 Visa、Master 信用卡
3. 提供原有服務市場新服務：提供組織現有顧客新的服務，例如星巴克和銀行櫃檯合作

• 漸進式創新：每天改變一點點

1. 服務線延伸：現有服務線的擴張，例如新加坡航空
2. 服務提升：改變目前提供的服務特色
3. 風格改變：改變服務的樣貌非本質，例如殯儀館也可以辦生日宴會

自二戰之後，美國經濟歷經非常多次的改革，而近兩次已經無法回到原始高點。

1. 新市場創新 Market Creating：成功機率低，一旦成功，報酬非常巨大。
   1. 挑戰未知領域
   2. 需大量資金技術
   例如：車子、個人電腦
2. 維持性創新 Sustaining：以車業來說，依據技術演進投入創新，每五年會做大改革
   1. 維持獲利
   2. 不增加就業
3. 效率型創新 Efficiency
   1. 調整供應鏈
   2. 提升效率
   3. 降低成本
   4. 消滅工作

案例分享：

Enterprise Rent-A-Car 市占率已經將近 50％

1. 臨時用車客戶，如維修代步車，非機場客
2. 營業據點為住宅區與辦公地點
3. 九成美國人口距離營業據點不超過 15 miles
4. 幾乎是所有的租車公司中唯一獲利的企業

美國銀行 2005年找了IDEO重新設計

1. 推出新的儲蓄帳戶服務：保留零錢（例如說你去商店消費 ＄3.5元，信用卡會刷＄4元，多付的 0.5元會自動幫你儲蓄進去帳戶）
2. 結合簽帳卡服務將零錢存入儲蓄帳戶
3. 吸引超過500萬人，存款金額超過 5億美元
4. 客戶看到存款的充滿喜悅與滿足

讀冊 TAAZE

1. 台灣出版業人均出版量世界第五，年產值約2百億台幣
2. 處理舊書的方式：C2C、二手書店
3. 賣家上網訂價送到 TAAZE（負責後勤管理）
4. 2017年賣百萬本二手書，平均37秒賣一本，而且你賣掉之後系統會自動推薦你買別的書

Airbnb 竄起，萬豪集團用差異化區隔市場

1. 2014年萬豪率先推出手機感應解鎖功能
2. 提供飯店業可自行解鎖使用 APP 辦理行政流程（你的手機就是門鑰匙）
3. 透過 APP就可以訂房、入住、退房、客服等手續
4. 並非競爭者，就像消費者選擇要一杯無名咖啡館拿鐵或星巴克的黑咖啡的概念

帶來新市場的四種服務創新模式（兩個維度）

1. 效益種類
   1. 以服務本身為核心創新而創造效益，例如太陽馬戲團結合舞蹈
   2. 透過新的服務傳遞模式來創造效益，例如 MOOC 課程
2. 分離性
   1. 服務的產生與使用的分離性
      1. 服務是否需要再產生的當下即消耗完畢，無法保存及轉移

過去買家和賣家要在同一個場域，透過喊價得標，但是有了 eBay 和阿里巴巴之後就不同了。

以前人看新聞都要等午間新聞，但是有了CNN 聯播網之後，當日新聞是12小時不斷輪播的。

西南航空是一個非常成功的廉航，除了金融海嘯當年虧損以外，其他時間都是賺錢的，因為他們非常會控制成本。

Week 4 收益管理

1. 如何在正確時間點與管道購買最便宜的票，是消費者的觀點：

• 付出高額搜尋成本想找到最便宜的票價，仍然買貴
• 不同時間點或管道購買卻是不同價錢

1. 如何在有限資源下，最大化公司利潤，是生產者的觀點：

• 今天的票明天不能再賣，存貨價值為0
• 難預測需求，又怕無法全售（航空業超賣機位）
• 給予折扣、原價時間點和量比例怎麼計算

收益管理的起源是來自於1970年晚期，美國放鬆對航空業的管制，美國航空因此收益增加10億美元。只要你是在起飛21天內才購買，公司就會把你定位成 business customer，航空公司會對這群人收費較高，因為這群人價格彈性較低。如果是在21天外提前購買，公司就會定位你是leisure customer，給予比較大的折扣以吸引顧客。

收益管理應用領域

傳統應用在易腐性產品，航空、飯店、租車為例，後續應用到非易腐性商品，常見於零售業。

常用方法：差別定價技術

下列情況下才有顯著效益：

• 固定成本高，例如一台飛機就要價好幾億的成本
• 變動成本低，例如多一組客人住房對公司來說根本沒差
• 需求變異大，航空業有淡旺季之分
• 產生改變不易

如何差別定價？

1. 電影院：團體與數量折扣（最貴的時段會在週末的晚上，再來是星期一到五的下班時間，再來是一三四五的白天，最後是星期二的白天）
2. 創造商品額外價值（例如交付期間）：例如說你在 Amazon 上買東西，他有不同時間的運送方案，例如 24小時內送達、一星期內送達等等。
3. 巨人隊以天氣、戰績及對陣投手決定票價，四月是因為氣溫比較低，太冷導致大家會不想去看，而九月份的季後比賽內容較不精彩，所以需要低價售票
4. 利用消費者的特性：規避風險和不確定性（有些訂房不可退費或只能透過網路提前預約訂房）
5. 交叉銷售、捆綁銷售

差別定價之應用：航空業預定水平（booking level）

飛機載客上限假設共100個經濟艙座位，身為高層你應該要怎麼做？（全票$300、折扣票$100）

應該賣出折扣票 When $100 > $300*P(Df>X) P是是期望值

不應該賣出折扣票 When $100 < $300*P(Df>X)

同樣的概念也應用在服飾業：決策必須要在一年前就決定，因為海外生產前置時間長，銷售當季較難補貨。動態定價：根據銷售和庫存量的變動調整定價。

主要核心：剩餘銷售季節的庫存量

同樣的概念也應用在電影業：美國和加拿大約有 40,000個電影銀幕

• 三個主要上檔時段：紀念日、七月四日、聖誕節
• 幾乎每部電影的需求量都會隨著時間減少

收益管理的挑戰與限制

挑戰一：消費者的複雜性和異質性特質

• 不容易區隔市場
  • 區隔不完善 imperfect segmentation 和套利
• 消費者實際行為不會和理論完全相同
  • 限制理性 Bounded Rationality，效用落差
• 消費者可預知定價而改變消費行為
  • 不只是廠商擁有高速網路
• 競爭和替代選擇
• 合法性和公共議題：不能針對種族區隔

挑戰二：如果廠商可捕獲或者商品不是季節性的

業者必須決定在產能有限下要如何調整生產和定價？

收益管理的反面案例

巴西的可口可樂自動販賣機

• 消費者需求隨著氣溫改變
• 設置自動調整氣溫的自動販賣機以回應需求變動
• 觸犯了消費者對於「公平性」的觀感

亞馬遜的個性化定價（表示只是在測試消費者的價格敏感度而非差別定價）

• 會員看到的價格 $26.24
• 非會員看到的價格 $22.74

收益管理的原理（經濟學概念）

前提假設：產品成本為$5.0，需求彈性為d(p)=10,000-800p，賣出價格為$8.75

First-degree price discrimination 一級歧視：

向每位顧客收取各市場最高得願付價格，難以做到

Second-degree price discrimination 二級歧視：

廠商提供一系列的購買方案，顧客可以依據自己的需求挑選方案購買，例如電信資費

Three-degree price discrimination 三級歧視：

廠商依據顧客的特性分群，訂出每個族群不同價格。例如高鐵車票有分成全票、大學生票、愛心票、敬老票等等。

收益管理的應用

差別定價：

讓銷售商根據不同的願付價格，制定不同價格，從而獲取更多利潤

競食、區隔不完善和套利可能都會減少差別定價所產生的利潤，甚至是倒貼

常見的差別定價方法：

• 團體定價 Group Pricing

各個團體之間必須有明顯得特徵便於區分、價格敏感度高、產品和服務不容易在購買者之間進行交換或交易、區隔必須符合社會文化和法律制度

• 學生折扣、老年折扣，例如公車捷運
• Lady’s Night 特價
• 家庭特價
• 會員折扣
• 製造商或批發商提供給大型零售商，例如沃爾瑪
• 供應商提供給政府、教育機構和非營利組織的低價
• 通路定價 Channel Pricing

通路定價是指將同樣的產品透過不同的通路以不同價格售出的行為

• Barnes and Noble 在網路和門市賣書的價格不同
• 旅行社購買的機票會比你自己在網路上買貴一點
• 郵購顧客可以享有比零售商更低的價格
• 區域定價 Regional Pricing

基於供應商想利用不同區域的價格敏感性定價

• 在拉丁美洲，麥當勞在高收入區售出的漢堡比低收入區貴
• 機場酒吧的酒比街頭貴
• 優惠卷和自選 Coupon and Self-selection
  • 團體定價的缺點，對顧客不公平
  • 零售商通常透過報紙、郵件、雜誌來提供折扣優惠卷
  • 消費者可以自主選擇是否要在便宜時段去看電影或是去偏僻但折扣多的 outlet 購物

Uber 的動態定價

動態定價是為了要解決供求不平衡的問題。

Uber 發現在 Boston 每到週五週六凌晨左右，會出現大量的未滿足需求，因為那個時間剛好是 party上的人要準備回家，且司機要登出系統準備收工回家。於是他們決定在高峰期提高乘坐單價，結果出租車供應瞬間增加七八成，幾乎滿足了消費者需求。

基於大量、即時的數據、建模、優化分析，引入時間——空間兩個維度，讓司機可以在系統建議下是別出回報率最高的接客時間和地點。不同城市的價格彈性也各不相同。

1. 一般動態加價
2. 一口價
3. 個性化定價（忠誠顧客享有）
4. 針對下游效應的個性化定價（協助 Uber 把供給帶到一個需求巔峰的地方，會有特價）

收益管理的迷思：跟心理學比較有關係

不理性的顧客

• 消費者的反應都沒有遵循標準的理性經濟學決策模型
  • 一位理性的消費者應該只關注他的價格，而非其他消費者的價格
• 儘管顧客價格反映的基本模型非常可靠，但還是有很多行為不能表示
• 顧客沒有不帶情感的認為，購買和銷售是雙方自願的交易：顧客常常做出非理性的反應

非理性因素：表現問題（價格尾數現象）、公平性問題（不公平對待會引起情緒強烈反應）

其他影響顧客購買行為的因素

顧客對價格的反應並不總是基於價格和所提供的產品，其他因素包含

• 價格是如何包裝呈現
• 顧客認為商家會賺多少利潤
• 目前價格與以往價格和預測未來價格相互比較
• 顧客認為對其他顧客收取的價格

期望理論（心理學理論）

1979年由 Daniel Kahneman 和 Amos Tversky 提出。

定義：人們不總是嚴格基於期望成本和收益的估計來評論機會，而是使用多種多樣的直覺和經驗法則來制定決策——導致結果和理性不一致。

顧客獲得收益的價值，與他們損失同樣的收益的痛苦相比，前者比後者小很多。大多數消費者喜歡折價（正面影響）而非漲價（負面影響）。

例如說在美國的加油站即使在同一條街上，價格也可能不一樣。加油站 A 如果以現金付費，每加侖可以得到 0.1 元的折扣，而加油站 B 選擇信用卡付費會額外收取每加侖 0.1 元的額外費用。這時候，其實使用信用卡付費的購買者在兩間加油站要付的錢是一樣的，但是購買者會偏好去加油站 A，而非加油站 B。

心理預算 Mental Budgeting

• 定義：人們擁有心理預算，並透過對照他們的預算來評估消費。
• 舉例：你原本計劃在星期日下午出門打高爾夫球，結果發生以下情境，你還會去購票打球嗎？

情境一：你已經購買了一張$20 的票準備去打球。當你要出門時，你打開錢包，那張票不小心掉進的水溝。——消費者通常就不會再去打球

情境二：你沒有票但打算在售票亭購買一張，正當你要出門時，打開錢包一張$20的鈔票從你的錢包中掉進的水溝。——消費者通常仍然會去打球

• 其他的價格表現問題

Gourville 和 Soman 比較了健身中心的兩種顧客，一種在年初一次付清年費，另一種是每月付費。

年費用戶會在年初時到健身中心次數較多，但隨者時間過去次數減少，但月付用戶會每月定期報到。因為前者是一次付清，所以後來就會對所花的錢越來越無感，後者每個月都要付錢，一直有感。同樣的狀況也會發生在買季票和月票的顧客身上。

消費者心理和公平性

1. 雙權利 Dual Entitlement 顧客認為他們擁有被收取合理價格的權利，而銷售商擁有獲取合理利潤的權利。

• 具體含義包含的面向：
  • 提高價格來補償增加的成本，大多數消費者認為是公平的
  • 僅是為增加利潤而提高價格，通常被視為不公平
  • 背離慣例的行為通常可能被猜測是準備提高價格
  • 關於價格變動原因的一些信息，通常有例如顧客接受價格的變動

問卷調查得結果（關於消費者他們認知的利潤）

例如說暗示顧客有人力成本、開店成本等等，用戶的接受價格會跟著提高。

1. 人際公平 Interpersonal fairness 其餘顧客的價格歧視已經在廣泛使用，並被顧客接受，而顧客也沒有什麼抱怨。
   • 舉例包括：
     • 學生折扣、老年折扣
     • Lady’s night 特價
     • 家庭特價
     • 兒童免費
     • 州立大學中，本州的學生學費比外州學生低
     • 給低收入戶學生、運動員或優等生大學獎學金

別忘了，Walmart 的天天平價（everyday low price）策略的成功主要是由於平價（low price），而非天天（everyday），最成功的定價與收益最佳化應該是無形的。

延伸閱讀書目：洞悉背後價格的心理戰（2014，大牌出版）

Week 5 平台策略

什麼是平台（Platform）

一個平台連結多個群體，讓他們彼此溝通或交易。

• 好的平台通常可以減輕資訊不對稱、減少搜尋與溝通成本，並且促進資訊分享
• 在一個多邊（邊指的是供給方、需求方）平台上，使用者分散在平台的多個邊，扮演不同的角色（目標不同）
  • 例如 C2C 市集

在數位時代，數位多邊平台正顛覆者許多產業，例如零售產業

• 電子商務只是改變搜尋和交易方式，並未改變交易本質（買進賣出）。
• 但是 eBay、淘寶網、露天、amazon、京東、PChome 並非如此，他只是中介商，負責幫買家和賣家牽線，收取特定比例的手續費，不需要負責進貨、標價、出貨等作業程序。
• IOS 和 android 雖然看似是作業系統，但他其實也是平台，讓 app 開發商可以在商城自由販售自己的 app 產品。

誰在做平台

如果列出世界前 10 大公司，有多少公司是在做平台：蘋果、Google、Microsoft（Xbox）、Facebook、amazon、TOYOTA、IBM、Disney、At&T、BMW、oracle、Nike

• 旅遊交通業：Airbnb、Uber
• 線上交友平台：match.com、eHarmony
• 電視遊戲：SONY（PS4）、Microsoft（Xbox）
• 借貸：LendingClub（讓手邊有閒錢想借給他人的人可以跟需要資金的人媒合）
• 醫療照護：patientslikeme（病友交流）
• 研究發展：INNOCENTIVE（有獎徵答的概念，研究中心把問題丟上來請大家解）
• 教育：Coursera、edX（平台不需要聘請老師就可以提供教育）

平台有什麼好處

1. 低建置成本與初期投資（Low initial investment）
   1. 不需要煩惱倉儲、物流、客服的問題
   2. 便宜且可靠的雲端服務
2. 可擴充性（Extendability）
   1. 現有客戶自動帶進新的客戶：用戶互相吸引，例如 Xbox 開放遊戲開發商賣遊戲
   2. 服務客戶邊的成本由供應邊負擔
3. 資料收集與數位治理（Data collection and digital business）
   1. 透過平台而完成的交易都可以被記錄
   2. 數位平台本身就帶來策略優勢

多邊平臺與平台商業模式

我們注重在多邊平臺的商業面向。

核心議題

• 價值主張：平台可以帶給客戶什麼價值？可以解決什麼問題？
• 商業模式：當貿易商還是多邊平臺（MSP）
• 範疇：要有哪些邊？要把哪些人納進平臺生態圈？
• 定價：如何向各邊收費或補貼？
• 治理：開放或封閉、進入控制、匿名性
• 競爭：上述所有決策如何在一個競爭環境中進行？

平台經濟學：網路外部性（效應）

外部性就是某件事或某個東西會對我以外的人事物產生影響。

人如何決定要不要購買一個商品或服務？

以經濟學原理來看：商品自身價格＋網路效應—價格≥0

• 自身價值（ stand-alone benefit ）
  • 自己一個人使用這個商品而得到的好處
  • 商品自身帶來的價值
• 網路效應（Network Effect）
  • 和其他人一起使用這個商品而得到的好處
  • 如果大家都沒在用，自己也就沒有必要使用
  • 舉例：
    • 電話
    • 網際網路
    • 即時通訊軟體
  • 上述商品有強大的正向同邊網路外部性，也有負向同邊網路外部性
    • 擁擠效應 congestion effect
      • 有一間餐廳名店太多人排隊，每次都要排隊排三四個小時，會降低顧客意願
    • 競爭效應 competition effect
      • 假設台北市每天晚上有100萬人都在開 Uber 太競爭了，所以放棄
      • 某件衣服太多人穿了，我就不想穿了
      • 雙十一購物節訂單延遲或貨品消失
  • 平臺式的商業模式通常是利用正向跨邊網路效應
    • eBay：賣家越多，越多買家上去找東西；買家越多，越多賣家上去賣東西
    • YouTube：越多人上傳影片，越多人上去找影片；越多人上去找影片，越多人上傳
  • 有沒有負向跨邊網路效應？
    • 廣告商會對顧客產生負向跨邊網路效應
    • 平台上有人賣假貨可能也會有影響
  • 臨界人數、關鍵多數（critical mass）
    • 雞生蛋、蛋生雞：
      • 如果平台上已經有很多用戶了，就會有越來越多新用戶
      • 如果現在沒有用戶，就沒有人想加入
    • 區分這兩種狀態的用戶數被稱為「臨界人數」
      • 發揮網路外部性的關鍵
  • 最關鍵的問題：如何達到臨界人數？
    • 很難，通常看情況，不過有些通用的策略：
      • 提供夠高的商品自身價值（High Stand-Alone Benefit）：口耳相傳
      • 補貼（Subsidization）：例如說 Uber 給每個新註冊用戶 200元，吸引大家加入
      • 在初期專注在特定的小族群（Focusing）：例如說 facebook 一開始只限制兩個大學可以註冊加入，遇到認識的人的機率就很高、Dcard 一開始只做大學生交友，後來開始做論壇、電商，慢慢擴張

商業模式的選擇：我該做平台嗎？

我們要做一個平台（Multi-sided platform），還是當經銷商？

• 經銷商：買低賣高
• 平台：連結人們，讓他們交易（或為他們提供交易）

有些生意天生就只能是平台

• 搜尋引擎：Google Search
• 線上影音：YouTube
• 共享經濟：Airbnb、Uber
• 網路交友：Match.com、eHarmony

有些則有選擇空間

• 電子商務 B2C 還是 C2C 市集？
• 借貸？醫療照護？研究發展？教育？

看一下案例了解關鍵因素

案例一：ThredUp

• ThredUp 是個 C2C 二手商店
• 人們可以在這裡買賣女生、小孩、青少年的二手衣服、包包、鞋子、工作服
• 在 2009 年年剛成立時乏人問津，一直到 2010 年轉攻小朋友的二手衣物才成功
• 為什麼？因為網路上買成人衣物風險比較高，但小孩成長速度很快，如果衣服真的沒那麼好，風險也比較低

案例二：iTunes Store

• 我們可以在 Apple 的 iTunes 上面買到音樂、手機應用程式 App 、以及很多其他東西
• 有趣的是
  • Apple 自己決定音樂的價格（對唱片公司有議價能力）
  • Apple 讓應用程式開發商決定各自 App 的價格（採用平台獲利模式）
• 為什麼不一樣？
  • MP3 比較容易衡量價值，而且唱片公司數量有限，議價比較方便
  • 判斷 app 會不會受歡迎、有潛力是很困難的，而且開發商數量非常多、異質性很高，不如讓開發商自己開價。此外，app 很難做售後服務，客服成本高。

案例三：Zipcar 和 Turo 汽車共享經濟

• 傳統租車都是以天計費
• Zipcar 提供以小時為計費的租車服務，類似於和運租車 irent，但成立較早
  • 自助式租車就不用找租車行、不用排隊、交易速度快，相較 turo 有較高的初期投資
• Turo 讓有車的人可以租車給臨時需要用車的人
• Zipcar、iRent、Turo、RelayRides：
  • 誰是經銷商？誰是平台？＊iRent 並非雙邊平台
  • 誰比較有機會成功？
    • 買賣雙方可能資訊不對稱，會有風險存在
    • 去中心化：大家媒合一次之後就有很強的動機不再使用，因為已經媒合成功，可以不透過平台去聯繫對方

案例四：Instacart 和 AmazonFresh

• Instacart （走平台路線）連結消費者和採購者，由有車有閒的採購者幫消費者採購訂運送生鮮雜貨，現在的 UberEats 也在做這件事。
  • 沒庫房！沒存貨！沒有全職員工！
• Amazonfresh（走經銷商路線） 奠基於 Amazon 的物流系統，也快遞生鮮與雜貨
• 他們的 MemberShip 定價有所不同：
  • Instacart ：年費 $149，滿 $35 的訂單免運費
  • AmazonFresh：年費 $299，滿 $50 的訂單免運費
• 竟然有公司的物流服務比 Amazon 還便宜
• 初期其實看不出誰有優勢，但一旦有規模經濟出現，最終做經銷商可能比較有優勢
• 生鮮食品的多樣性也是一個考量點，例如 Uber 生鮮超市的出現

收你錢還是送你錢：平台上的交叉補貼

案例：電視遊戲平台

• 遊戲主機製造商都扮演雙邊平台
• 雙邊：玩家和遊戲開發商
  • 零售商？
  • 遊戲開發商會「支付開發授權費（讓小廠商做不下去排除潛在競爭者）」和「賣遊戲營收分享」給遊戲平台，玩家買主機，玩家再跟開發商購買遊戲
• 生態系中有這些金流：
  • 開發商付錢給平台以取得開發資格，為什麼不反過來？
    • 玩家的價格彈性較高
    • 開發商的價格彈性較低
    • 玩家間有同邊正向網絡效應
    • 開發商之間競爭激烈（大廠商很怕小廠商）
      • 做一套遊戲給 PS4 和 Xbox ，開發成本是兩套

平台定價的核心：交叉補貼（cross subsidization）

• 跟其中一方收錢，其他方享受低價甚至免費

1. 為什麼要交叉補貼？為什麼不收錢？
   • 擴大一邊以吸引另一邊，然後跟另一邊收更多的錢
   • 不是補貼，不是平台付錢去低價吸引顧客
   • 交叉補貼是一個策略性的行動
   • 舉例：
     • C2C市集：賣方補貼買方
     • 搜尋引擎：廣告商補貼搜尋者（讓消費者搜尋比較都不用錢）
2. 平台定價（交叉補貼）的核心問題：
   1. 給誰優惠？目的是不是為了利用跨邊網路效應，吸引另一邊？
   2. 具體決策：
      1. 誰是補貼方？
      2. 誰是被補貼方？
   3. 目標：
      1. 找出影響交叉補貼決策的關鍵因素
3. 價格彈性：
   1. 當其中一方有高度的價格彈性時，人們對價格改變非常敏感。
   2. 平台的兩方如果價格彈性不同，該讓誰被補貼？
      1. 向價格彈性較低的一方收費，補貼價格彈性較高的
      2. 他比較不在乎錢就跟他收錢
   3. 例子：
      1. C2C 市集：賣方補貼買方
      2. 搜尋引擎：廣告商補貼搜尋者（因為廣告商有賺錢願意付錢）
      3. 交友網站？夜店？
4. 同邊網路效應（前面已經提過）：老用戶會帶入新用戶
5. 多邊棲息成本與移轉成本
   1. 當一個用戶有多個平台可以選擇
      1. 多邊棲息成本（multi-homing cost）：同時使用多個平台的成本，廠商在不同的平台都有放該商品，但是如果商品已售出，就要去其他平台把商品下架，很麻煩
      2. 移轉成本：從舊平台移到新平台的成本，例如說你在 A 平台有高評價，一旦改其他平台，這些評價又要重新歸零
   2. 一個平台應該跟多邊棲息成本和移轉成本高的一方收費，不然用戶就跑掉了
   3. 舉例：C2C 市集、智慧型手機、社群網站用戶（例如說新平台沒有朋友在）

＊交叉補貼中，補貼方的特性：移轉成本高。

延伸閱讀：平台革命（商周出版）、交友網站學到的10堂經濟學

Week 6 金融服務設計流程——國泰世華銀行個案分享

國泰世華銀行：卡王發展史

2017 年國泰世華銀行哪項信用卡指標領先同業：有效卡數、當月簽帳金額、循環信用餘額

前身是第一信託，1988 年發行信用卡，2000 年兩大聯名卡助力（sogo聯名卡）晉升五大發卡行，包含中信、花旗、台新、玉山、國泰。2013 年與好市多合作，2014 年榮登最大卡行，2015-2017 年蟬聯三年卡王。好市多聯名卡發卡量破 200萬，貢獻最多。

金融環境與用戶行為的改變

科技環境改變，用戶適應力加速：科技全面普及所花的時間

電腦花了50年，電視花了22年，電腦花了14年，網路花了7年，智慧手機花了3年，社群花了2年

傳統金融服務已無法滿足用戶即時需求

1. 主控權、多元自主
2. 隨時隨地，打破時間空間限制
3. 無卡、無現金也可以有行動錢包
4. 普及、無所不在

「網路」成為特定產品的重點通路

業者預期與客戶的互動管道將發生改變

1. 目前貴公司透過哪些管道與客戶互動？分支機構 40%、網站 31%
2. 五年內您預測哪些管道的使用將增長？網站 86%、行動應用 70%

客戶優先的數位轉型服務

成立數位數據發展中心（數數發）包含

• 行動銀行
• 國泰優惠
• 網路銀行
• 數據分析營運
• 金融科技辦公室
• KOKO
• 智能服務
• 新型態商業發展

以前如果要轉帳，要先跑一次分行，現在可以直接在行動銀行申辦開通。

以前要開通網路銀行卻遺失密碼單，用手機就可以完成申辦流程。

想辦信用卡但無法印申請書，新信用卡線上申辦流程。

信用卡數位服務設計的挑戰

1. 官網的行銷溝通訴求

• 官網的溝通訴求改以使用者角度出發：
  1. 用戶不在乎銀行是怎麼區分業務，而是看不看得懂
  2. 以往無法區分優惠和權益，現在直接強調用戶最關注的優惠
• 傳統服務習慣讓我們看不見用戶需求
  1. 文字看不懂
  2. 標點符號打斷閱讀流暢度
  3. 用戶被迫去理解銀行用詞
  4. Q&A 答覆文卻用更多用戶不熟悉的名稱解釋
• 紙本內容電子化不等於數位轉型
  1. 用戶無法快速掌握重點
  2. 多專有名詞，有看沒懂

2. 繳費服務成本與數位落差現象

• 國泰世華銀行在 2006 年加入全國性繳費平台
  • 整合多帳戶多帳單的繳費機制＊不能繳宗教費用
  • 所有繳費通路中，實體繳款仍是最普及
    • 非自動扣繳（網路轉帳、繳費平台、語音轉帳、ATM 轉帳、臨櫃）、自動扣繳
• 挑戰一：手續費影響用戶選擇的繳費通路
  • 電話語音 2元/分鐘
  • 網路 ATM（他行） 15元
  • 繳費平台 10元
  • 實體 ATM（他行） 15元
• 挑戰二：數位落差的影響
  • 數位服務的好處並非適合所有人

3. 優惠登錄機制的流程：不友善的登錄流程

官網優惠登錄頁示意圖：

國泰世華銀行針對符合條件的持卡者，提供限額刷卡優惠，限主動線上報名者。

調整早期的服務設計

數位繳費服務的調整方式

1. 數位通路溝通：電子帳單溝通、順暢登入流程（背不出你的信用卡卡號）、LINE 繳費通路
2. 實體通路溝通：紙本帳單溝通、QR code 引導、分行交易移轉（電腦專區）
3. 官網：新增登錄查詢管道、簡化登錄入口

創造服務設計的價值

找出產品對用戶真正的價值

1. 能信任的
2. 很想要的
3. 有用的
4. 無阻礙的
5. 能用的
6. 找得到的

繳費服務：查詢和繳款在一個平台完成

• 綁定銀行卡進行支付
• 整合不同通路的消費來源
• 推出十年對帳單：預測未來十年的財富值

優惠活動對不同客群的影響：精準分流價格敏感的客群

不得使用統一編號、身分證號及帳號等顯性資料作唯一識別，且用戶代碼和密碼不應少於六位。